הקדמה
בשירו "! O Me! O Life" מהרהר וולט ויטמן, המשורר והמסאי האמריקאי, אודות המבחנים והמצוקות המגדירים את החוויה האנושית. "מה טוב בכל אלה, הו, אני, הו, חיים?" הוא שואל.
את תשובתו - שאומרת שכולנו, כל אחד לעצמו וגם כולנו יחד, יכולים לתרום שורה נוספת למחזה רב העוצמה שהוא החיים - אנחנו נושאים איתנו תמיד.
אין ספק שהחיים מלאי אתגרים וקשיים. אבל בכוחנו לעצב אותם. בעצם קיומנו, כולנו מסוגלים לתרום שורה ובכך להשפיע על מהלך החיים, ואולי אפילו על יופיים, אם גם בסנטימטר אחד בלבד.
מה תהיה השורה שלכם? מה תהיה השורה שלנו? מאז ומעולם שאלנו את עצמנו את השאלה הזו. מה אנחנו רוצים לייצג? מהו הנרטיב שאנחנו רוצים למקד בו את מאמצינו בתקווה להוסיף שורה קטנה למחזה הענק שהוא החיים, שיוכל לעזור לעולמנו להתקדם?
מבחינתנו, כחוקרים בתחום העסקים, העולם ששאפנו לעזור לקדם אותו לא היה עולם שמוגדר על ידי תחרות והפרדה בשווקים או בעולם, כשהצלחתו של האחד באה על חשבון האחר. תחרות קיימת, ותרחישים של ניצחון והפסד הם שכיחים ביותר, אך לא הם אלה שלכדו את דמיוננו, ולא חשבנו שהעולם זקוק לעוד מהם.
אנחנו קיבלנו השראה מאותם אנשים וארגונים שהלכו אל מעבר לתחרות ויצרו גבולות חדשים של הזדמנויות, של צמיחה ושל משרות, שבהם ההצלחה אין פירושה חלוקה של עוגה קיימת, שלפעמים הולכת ומתכווצת, אלא יצירת עוגה כלכלית גדולה יותר לכולם - מה שאנחנו מכנים אוקיינוסים כחולים.
את האנשים והארגונים האלה הערצנו. אוקיינוסים כחולים אינם שיבוש, אלא הם יצירה שאינה משבשת, שבה רווחיו של האחד אינם חייבים לבוא על חשבון אחרים.
אבל איך מתרגמים שאיפות לפעולה, וכוונות למציאות? אנחנו זקוקים למפת דרכים שתוכל לשנות את נקודת המבט שלנו ולשחרר את הדמיון שלנו, לאפשר לנו להניח בצד את האמונה שלנו בגבולות הקיימים היום, כדי שנוכל לראות וליצור את ההזדמנויות של מחר.
לשם כך אנחנו חייבים לחזק את הביטחון העצמי שלנו ולהשרות ביטחון בקרב אנשינו, משום שאף על פי שכולנו חדורים אנרגיה וגמישות יצירתית, בתוך תוכנו כולנו גם רכים ופגיעים. ללא הביטחון לפעול, רק מעטים יעזו להסתכן ולצאת לדרך חדשה, גם אם מפת הדרכים ברורה לגמרי. אנחנו שואפים להשפיע, ובה בעת פוחדים שאיננו מסוגלים לכך. הביטחון הוא אותה תכונת קסם שמאפשרת לנו להתעלות על הספקות העצמיים השקטים שמכרסמים בנו.
הוא מראה לנו את הדרך הרגשית קדימה, וכך מאפשר לנו להאמין בעצמנו ולבטוח בתהליך. הספר שאתם מחזיקים בידיכם הוא המענה לאתגר הזה. הוא מבוסס על המסע שלנו אל האוקיינוס הכחול, קרוב לשלושים שנות מחקר שבהן חקרנו ארגונים גדולים וקטנים, חברות עסקיות וארגונים שלא למטרות רווח, וממשלות שהחליטו לא להתחרות בשווקים הקיימים והעמוסים - שבעינינו הם אוקיינוסים אדומים - ולהעפיל לגבהים חדשים של ביטחון, של צמיחה ושל יצירת שוק.
כשחקרנו את אלה שהצליחו להביא לשינוי הזה, וגם את אלה שנכשלו בכך, למדנו שכדי שתהליך - כל תהליך - יצליח, הוא חייב להכיר בספקות שלנו ולחזק את הביטחון שלנו, וגם לשחרר את היצירתיות הנדרשת מהאנשים בעזרת מהלכים מוּכָחים.
בהמַעבר לאוקיינוס כחול האנשים והרוח האנושית ניצבים באותו מישור עם תהליך שנבדק ועם כלים ליצירת שוק שמסוגלים להעביר אתכם, את הצוות שלכם ואת הארגון שלכם מאוקיינוסים אדומים לכחולים בְּדרך שבה האנשים מניעים את התהליך אל ההצלחה. הוא מספק מדריך שכל אחד יכול לעבוד לפיו, שלב אחר שלב, ומלווה אותו בלקחים שעמדו במבחן השטח כדי ללמוד מה עובד, מה לא עובד, וכיצד להימנע ממוקשים לאורך הדרך.
אנחנו בחרנו את השורה שאנחנו רוצים להביא לעולם. אנחנו מאמינים באמונה שלמה שכולנו מסוגלים ליצור גבולות חדשים ושורות משל עצמנו. כמו שאמר פעם נלסון מנדלה, "זה תמיד נראה בלתי אפשרי עד שזה נעשה." אנחנו מקווים שספר זה יוכל לעזור לכם להוסיף את השורה שלכם.
פרק 1 | לשאוף אל מֵעבר לטוב ביותר
"כשאני מנגנת, אני מרגישה שאני נמצאת בעולם יפהפה שאין לו סוף."
ב־ 2008 , בעיראק החרֵבה - ארץ של פילוג דתי ואתני, של קשיים ומלחמה - היה לזוּהַל סולטן חלום. הפסנתרנית העיראקית בת השבע־עשרה רצתה להקים את תזמורת הנוער הלאומית הראשונה בארצה ולצאת איתה לחו"ל. אולם בעיראק לא היו מוזיקאים רבים או מורים למוזיקה בעלי הכשרה רשמית, לא היו מספיק כלי נגינה איכותיים, ושררו בה פערים תרבותיים שהתקיימו זה מאות שנים ופילגו את הנוער העיראקי.
היכן תתחיל? זוהל התחילה לחפש באינטרנט אחר מנצח. פול מקאלינדין, מנצח סקוטי ומוזיקאי קלאסי, השיב לפנייתה והסכים לעמוד בראש תזמורת הנוער הלאומית של עיראק .(NYOI) מהר מאוד הבין פול שיהיה עליו להיות אסטרטג ולא רק מוזיקאי, מאחר שהתזמורת תהיה חסרת סיכוי אם תנסה להתמודד באותה זירה עם תזמורות נוער אחרות. הענף היה תחרותי ביותר, ונשלט בידי תזמורות נוער בעלות שם ממדינות אירופיות כמו צרפת, איטליה, ספרד ובריטניה. תזמורות אלה, שהיו מורכבות מנגנים צעירים בעלי הכשרה ומיומנויות טכניות גבוהות, הזמינו מנצחים וסולנים אורחים מהמעלה הראשונה, ובהופעותיהן הציגו ביצועים מלוטשים של יצירות מופת קלאסיות מאת מלחינים כגון ברהמס, בטהובן ומאהלר. פול הבין שכדי לבדל את עצמה מתזמורות אחרות ולשמור על הוצאות נמוכות, NYOI חייבת להתנתק מהמסורת בענף ולהגדיר מחדש מה פירוש הדבר להיות תזמורת נוער לאומית.
במקום להתמקד במצוינות טכנית ובתחכום מוזיקלי, NYOI תתמקד בכוחה של המוזיקה לרפא, לגשר על המחלוקות העמוקות ביותר, ולהציג לראווה את תפארתה הנסתרת של המורשת העיראקית העשירה. לצורך כך צמצם פול את התלות של התזמורת במצוינות מוזיקלית וברפרטואר אירופי מורכב, והחליט לא להזמין סולנים ומנצחים אורחים ידועי שם, מה שצמצם את העלויות במידה ניכרת.
במקומם אספו פול וזוהל קבוצת מוזיקאים צעירים שינגנו מוזיקה עיראקית מקורית ממקורות כורדיים וערביים ויעניקו לה מעמד שווה לזה של יצירותיהם של היידן, בטהובן ושוברט, שגם אותן ניגנו. לעיניהם המשתאות של רבים הצליחה NYOI לכנס יחד מוזיקאים ומוזיקאיות צעירים שהיו סוּנים ושיעים, ערבים וכורדים. כך הקימו פול וזוהל תזמורת שהציגה את התקווה ואת המחויבות של צעירים עיראקים להקים יחד עתיד טוב יותר אל מול ההרס שחוללה המלחמה. מוחמד עדנן, חבר התזמורת, ניסח זאת היטב: "מוזיקה היא שפת השלום, והיא גורמת לאנשים לאהוב זה את זה. כשמוזיקאים יושבים ומנגנים יחד, זה המסר שהם מעבירים."
התוצאה: NYOI התפרסמה כ"תזמורת האמיצה ביותר בעולם", תואר שהעניק לה לראשונה שדרן בריטי של סקיי ניוז. זו אולי איננה קבוצת הנגנים בעלת הליטוש הטכני הטוב ביותר. אבל היא ככל הנראה הקבוצה בעלת ההשראה הרבה ביותר. היא שונה מתזמורות נוער לאומיות אחרות והיא זכתה בשבחים, בתשואות רמות ובתשומת לב רבה בכל רחבי העולם.
היא משכה קהלים חדשים שמעולם קודם לכן לא הלכו לקונצרטים של מוזיקה קלאסית וברשתות החברתיות יש לה קהל מעריצים גדול יותר מלכל תזמורת צעירה אחרת. יותר מכול, היא הראתה לצעירים בעיראק שהם יכולים ליצור לארצם נרטיב שונה, שאינו עוסק בהרס, בשנאה ובמלחמה - נרטיב של שלום, תקווה וסולידריות. 2 פול מקאלינדין הוא מנצח חכם ומצוין. הוא חרוץ, שואף להשיג את הטוב ביותר, ורוצה מאוד לחולל שינוי.
אבל הוא יהיה הראשון שיודה שהוא איננו גאון ושאיננו היזם הטיפוסי. מבחינות רבות, פול דומה לרובנו. עם זאת, למרות מגבלות ארגוניות, החל ממשאבים דלים וכלה במחסור בכישרונות מהשורה הראשונה, פול וחברי התזמורת הצעירה שלו פיתחו אסטרטגיה יצירתית בעלות נמוכה, המאפשרת לתזמורת להתקיים הרחק מהתחרות העזה ומהיריבים המבוססים. פול והמוזיקאים הצעירים של NYOI אינם לבדם.
מתזמורות למכשירי טיגון
קחו לדוגמה את קבוצת SEB , חברה צרפתית רב־לאומית שנוסדה ב־ 1857 . כמו רוב התאגידים הרב־לאומיים הגדולים והמבוססים, גם קבוצת SEB מנוהלת בידי מנהלים מקצועיים שרבים מהם נמצאים בחברה זה שנים, עם תרבות מבוססת, בירוקרטיה ופוליטיקה פנימית. כמו רוב היצרנים של מוצרי חשמל ביתיים באותה תקופה, החברה התמודדה עם תחרות עזה יותר ויותר ועם לחצים על שולי הרווח. במיוחד היתה להם בעיה עם המכשיר החשמלי להכנת טוגנים, שניסה לבדל את עצמו בשוק ששוויו התכווץ ב־ 10 אחוזים בשנה.
כריסטיאן גרוב, שניהל באותה תקופה את תחום הבישול בחשמל בחברה, והבין את הצורך לעקוף את התחרות העזה, עבד עם הצוות שלו לחולל מהפך. המנהלים המקצועיים של קבוצת SEB היו ספקנים. אחרי הכול, מה כבר אפשר לעשות עם מכשיר חשמלי להכנת טוגנים כשהמחיר היה הדבר היחיד שעזר לעידוד המכירות?
כריסטיאן ואנשי צוותו חשבו אחרת. אולי כל השחקנים בתעשייה פועלים על פי אותה מערכת השערות, אבל אותן השערות מגבילות את המשיכה ואת הביקוש למוצרים שלהם? מה יקרה אם נחשוב מחדש על ההשערות האלה? כריסטיאן ואנשי צוותו יצאו לעשות זאת - לזהות את ההשערות הבסיסיות ביותר של התעשייה ולקרוא עליהן תיגר. ואז היתה להם הארה.
הצוות של כריסטיאן גילה שישנן שתי עובדות שכולם הסכימו עליהן ללא ויכוח - שתי עובדות שלמעשה הגדירו את התעשייה. האחת היתה שכדי להכין טוגנים חייבים לטגן. השנייה היתה שטיגון דורש כמות גדולה של שמן. מובן מאליו? נכון. ואולם, ההנחות הללו שלא נבחנו גרמו לכך שהתעשייה התעלמה מבעיות רבות. כמות השמן הנדרשת לטיגון - 2.5 ליטרים - היא יקרה. כשהשמן חם, הוא הופך את מכשירי הטיגון למסוכנים. אחרי שהטוגנים מוכנים, קשה להיפטר משמן הבישול, וגם הניקוי קשה. ומעל לכול, בגלל השמן הטוגנים משמינים מאוד וגם אינם בריאים.
הצוות קרא תיגר על הדעות המקובלות הללו והגדיר מחדש את הבעיה: במקום הבעיה שכל התעשייה התמקדה בה - כיצד לייצר את מכשיר הטוגנים הטוב מסוגו - הם ימצאו כיצד לייצר טוגנים טריים, בריאים וטעימים ללא טיגון. התוצאה היתה ActiFry - סוג חדש של מכשיר להכנת טוגנים, שהושק לראשונה בצרפת ב־ 2006 ומשווק מאז בעולם כולו. ActiFry אינו דורש טיגון, ודי בכף אחת של שמן להכנת קילוגרם של טוגנים. כמות הקלוריות נמוכה ב־ 40 אחוזים וכמות השומן נמוכה ב־ 80 אחוזים לעומת אותה כמות בשיטת ההכנה המסורתית.
המכשיר גם קל לניקוי, אין בו בעיות בטיחות ואין צורך להיפטר מהשמן. וגם טעמם של הטוגנים מצוין - פריכים מבחוץ ורכים מבפנים. השילוב המנצח של טוגנים בריאים, עם פחות קלוריות ועם זאת טעימים שימש השראה לאופרה וינפרי שצייצה בטוויטר וסיפרה כמה היא אוהבת את ה־ ActiFry שלה. "המכונה הזאת... שינתה את חיי," צייצה, "והם לא משלמים לי כדי שאומר זאת."
לא רק שהביקוש עלה על ההיצע ברחבי אירופה. אחרי הציוץ של אופרה, זינק מחיר המניה של קבוצת SEB בחמישה אחוזים רק בזכות אותו מוצר יחיד. נדרשו למתחרים חמש שנים לצלול לתוך השוק, וגם אז הם לא הצליחו להשיג נתח שוק משמעותי, מפני שלא יכלו להציע את מה שהציע ActiFry בזכות הפטנטים שקבוצת SEB הצליחה לרשום. עד עצם היום הזה, יותר מעשר שנים לאחר שהושק, ActiFry הוא המוביל בשוק העולמי. עם השקת ActiFry צמח הענף בקרוב ל־ 40 אחוזים, לאחר שמשך אליו צרכנים חדשים שמעולם קודם לכן לא קנו מכשיר חשמלי להכנת טוגנים.
אין ספק שתחומי הפעולה של תזמורות נוער לאומיות ושל מכשירים חשמליים להכנת טוגנים הם שונים לחלוטין זה מזה. הם מציעים דברים שונים, מתחרים בדרכים שונות, וקבוצות השחקנים שלהם שונות זו מזו. גם שני הארגונים שונים זה מזה. תזמורת הנוער הלאומית של עיראק היא עסק חדש ללא מטרות רווח. סטארט־אפ, למען האמת. קבוצת SEB היא חברה עסקית רב־לאומית שמאחוריה יותר מ־ 150 שנות היסטוריה.
ואולם, על אף השוני הרב בין שני הארגונים ולמרות השוני ברקע שלהם, הם הצליחו באותה דרך. שניהם יצאו מהתחרות בשווקים קיימים וצפופים ויצרו מרחב שוק חדש. ואף על פי ששניהם נתקלו במכשולים ארגוניים - כמו כל הארגונים - הם התגברו עליהם באמצעות רכישת אמונם של אנשים ושיתוף הפעולה שלהם. אנו מכנים זאת מַעֲבר לאוקיינוס כחול. מַעבר לאוקיינוס כחול הוא תהליך שיטתי להעברת הארגון שלכם משווקים של תחרות פרועה - מה שאנחנו רואים כאוקיינוסים אדומים מלאים כרישים - לאוקיינוסים כחולים נרחבים ופתוחים, או לשווקים חדשים נטולי תחרות, בְּדרך שאנשיכם שמחים להצטרף אליה.
כדי להבין לעומק את המַעבר לאוקיינוס כחול, בואו נסתכל על דוגמה נוספת, כזו שנעשתה על ידי ממשלה, ללא ספק אחת הישויות הבירוקרטיות והמתנגדות ביותר לשינויים, ורק מעטים יוכלו לתאר אותה כיצירתית או כחדשנית.
המַתנה של הזדמנות שנייה
מדינות רבות מתמודדות כיום עם עלייה בפשיעה, עם בתי סוהר צפופים מדי ועם שיעורים גבוהים של חזרה לפשיעה. למצב זה השלכות נרחבות. הוא יקר למשלמי המיסים. הוא מאיים על ביטחונם של האזרחים. הוא מחליש את יכולתם של אנשים שבחרו בדרך הפשע ואינם מסוגלים לעצור את מעגל הקסמים שלה. הוא גם שובר את לב המשפחות שלהם.
רוב הממשלות מתמודדות עם בתי סוהר עמוסים בדרכים מקובלות: מקימות בתי סוהר נוספים, או ממקסמות את השימוש בהם באמצעות שילוב של עבריינים קטנים עם פושעים קשים. שתי השיטות הללו אינן מצליחות כל כך. בניית בתי סוהר חדשים יקרה ואורכת זמן, ושילוב עבריינים קטנים עם פושעים קשים הופך את בתי הסוהר לבתי ספר לפשע.
בשני המקרים, ההתמקדות היא בעיקר בכליאה ובמתן סביבה בטוחה ונוקשה, ולא בשיקום. קליפורניה, לדוגמה, הקימה 22 בתי סוהר מאז 1980 . התקציב השנתי שלה לבתי סוהר עומד כיום על 9 מיליארד דולר, ולמרות זאת בתי הסוהר שלה עמוסים לעייפה ושיעורי החזרה לפשע אדירים - כ־ 65 אחוזים. בקיצור, האסטרטגיות הקיימות לניהול בתי הסוהר מצליחות אולי בכל הכרוך בענישה, אולם נכשלות לגמרי במה שהחברה זקוקה לו יותר מכול - שיקום האסירים כדי שיהיו לחברים יצרניים בקהילה.
כשממשלת מלזיה התמודדה בדיוק עם האתגר הזה ב־ 2010 , היא הכירה בכך שרק שינוי באסטרטגיה ובמיקוד הארגוני יוכל לשבור את מעגל הקסמים של החזרה לפשע ולצמצם את הפשיעה. למטרה זו הכריזה הממשלה ב־ 2009 על אסטרטגיה לאומית של אוקיינוס כחול ) NBOS (. מטרת הממשלה היתה לנסות אסטרטגיות חדשניות ושיטות חדשות שישיגו השפעה חברתית חזקה בעלויות נמוכות. בוועידת NBOS נפגשו בכל חודש מנהיגי המדינה, בהם ראש הממשלה, סגנו ושרים בכירים אחרים, עם עובדי מדינה רמי דרג, ביניהם אנשים משירותי הביטחון במדינה. המשתתפים בוועידה הוזמנו לפי הנושאים שעל סדר היום, וכללו גם מנהיגים רלוונטיים מהשוק הפרטי.
במאמציה לחפש פתרון יצירתי לבעיית בתי הסוהר, הוועידה הפסיקה לנסות לפעול לפי השיטות הטובות ביותר שבהן משתמשים בעולם ושהפכו למדד בתחומן. במקומן, כמו שעשו פול מקאלינדין ב־ NYOI וכריסטיאן גרוב בקבוצת SEB , היא ביקשה לבודד את ההנחות הבסיסיות של התעשייה ולקרוא עליהן תיגר. החשובה בהן היתה ההנחה הוותיקה שכל הפושעים מקומם בבית הסוהר. האם קיימת חלופה לבתי סוהר יקרים מאוד ומאובטחים מאוד, שתהיה לה השפעה חזקה בעלות נמוכה בהרבה?
בזמן שהמשתתפים בוועידה בחנו את השאלות הללו, הם הבחינו בהזדמנות שהשרים ואנשי הביטחון המקצועיים לא הכירו בעבר. לבסיסים צבאיים רבים ברחבי המדינה היתה קרקע בלתי מנוצלת. לבסיסים אלה היתה תשתית אבטחה איתנה, שמטרתה למנוע כניסת זרים. אבל לא פחות מכך היא התאימה למנוע את יציאתם של אסירים. את הקרקע הפנויה הזאת אפשר להפוך בעלות נמוכה לסביבה מאובטחת לשיכון עבריינים קטנים, שהיו רוב רובה של אוכלוסיית האסירים.
משתתפי הוועידה גילו שיטת עבודה ותיקה נוספת שמנעה מהממשלה להכיר באפשרויות שיקום, והיא שהמומחיות של שיקום האסירים לא היתה בתחומי הפעולה של המשרד הממונה על בתי הסוהר. על פי המסורת, גורמים בבית הסוהר היו אחראים לשיקום, אבל המומחיות שלהם היתה בבידוד ובאבטחה גבוהה - ולא בחינוך, בהכשרה, בתעסוקה ובטיפול בצרכים המשפחתיים. אלה היו המפתחות לשיקום, ומשרדי ממשלה אחרים יכלו לספק אותם בצורה הרבה יותר טובה.
לאחר שהוועידה קראה תיגר על ההנחות הוותיקות הללו ושינתה אותן, היא חוללה מעבר לאוקיינוס כחול, וכך נולדה תוכנית השיקום הקהילתית .(CRP) במקום להקים עוד בתי סוהר יקרים, הוועידה יצרה מרכזי CRP לעבריינים קטנים על הקרקע הפנויה של הבסיסים הצבאיים, לראשונה בעולם. CRP הציעה פתרון זול ומהיר לצפיפות, והבטיחה שעבריינים קטנים יופרדו מפושעים קשים ולא יושפעו מהם. וזו היתה רק ההתחלה.
משרדי החקלאות והחינוך הגבוה הוכנסו למרכזי CRP כדי לספק הכשרה מקצועית באיכות גבוהה בגידול דגים וגידולים בעלי יבול גבוה, ואלה נמכרים בשווקים. האסירים משׂתכרים וחוסכים כסף ממכירת המוצרים שהם מייצרים. הכשרה זו לא רק מקנה מיומנויות בעלות ערך רב, אלא גם מציעה לעבריינים הקטנים הללו דרכי השתכרות כחלופה לפשע. CRP גם מושיטה יד למשפחות האסירים, באמצעות נציב זכויות האדם, ומעודדת את בני המשפחה לשמור על קשר סדיר עם האסירים ואף מספקת להם מגורים בקרבת מקום כדי לאפשר למשפחות המבקרות לשהות זמן ממושך יותר.
בבתי הסוהר הרגילים הביקורים מתקיימים מאחורי חלון זכוכית ונמשכים שלושים דקות. לעומת זאת, במרכזי CRP האסירים ובני זוגם וילדיהם יכולים לא רק לחבק זה את זה ולגעת זה בזה אלא גם לשחק יחד. זה מרפא פצעים ומזכיר לאסירים כמה הם אהובים וכמה חשוב השיקום שלהם. עם שחרורם מספק להם המשרד למשאבי אנוש שירותי עזרה בחיפוש עבודה, והם זכאים לקבל הלוואות מהמשרד לפיתוח נשים, משפחה וקהילה אם ברצונם לפתוח עסק משלהם.
התוצאה: CRP סיפקה קפיצת ערך לאסירים, לבני משפחותיהם ולחברה כולה ובתוך כך הפחיתה את ההוצאות למדינה. והרי העוּבדות: מאז שנפתחו מרכזי CRP ב־ 2011 , שיעור החזרה לפשע של פושעים קטנים צנח בכ־ 90 אחוזים ומהווה כ־ 0.6 אחוזים מזה של בתי הכלא בקליפורניה. בני המשפחות שמחים. החברה בטוחה יותר. ובאשר לעלות, בהשוואה לבתי סוהר רגילים, הקמתו של מרכז CRP זולה ב־ 85 אחוזים ותפעולו זול ב־ 58 אחוזים. על בסיס שיעור השיקום הנוכחי, CRP צפויה לחסוך למדינה מיליארד דולר בעשור הראשון לקיומה.
ואולם התועלת הגדולה ביותר היא האופן שבו שינתה CRP את חייהם של אסירים לשעבר, העניקה להם תקווה, כבוד ואת הכלים להתחיל מחדש את חייהם כחברים מועילים בחברה. כמו שאמר אסיר לשעבר ב־ CRP : "אני ממש מרגיש שקיבלתי הזדמנות שנייה. למדתי מיומנויות חדשות והצלחתי להקים עסק משלי לתיקון אופנועים בכסף שהרווחתי ב־ CRP . היום אני רואה לעצמי עתיד חדש."
מתחרוּת בשוק ליצירת שוק
קיימות שתי הנחות בסיסיות שמנהיגים של ארגונים מקבלים בדרך כלל ופועלים על פיהן. האחת היא שגבולות השוק ותנאיו הם נתונים מוכתבים. אי אפשר לשנות אותם, וכולם חייבים לבנות את האסטרטגיה שלהם על פיהם. ההנחה השנייה היא שכדי להצליח במגבלות הסביבתיות הללו, ארגון חייב לבחור בחירה אסטרטגית בין בידול לבין עלות נמוכה. או שהוא יספק ערך גבוה יותר ללקוחות בעלות גבוהה יותר, ולכן גם במחיר גבוה יותר, או שיספק ערך סביר בעלות נמוכה יותר. אבל הוא איננו יכול לספק את שני הדברים גם יחד. ולכן תמצית האסטרטגיה היא שקלול התמורות (trade-off ) בין ערך לעלות.
אבל - האומנם זה כך? האם ארגונים אינם יכולים לעצב את גבולות השוק ואת תנאי הענף שהם מתמודדים איתם? האם ארגונים אינם יכולים לבנות אסטרטגיות ששוברות את שקלול התמורות בין ערך לבין עלוּת בחתירתם לבידול ולהורדת עלויות?
חִשבו על מרכזי CRP לעבריינים קטנים. האם ועידת NBOS השלימה עם התנאים הסביבתיים או הענפיים של עלויות כליאה מרקיעות שחקים, שיעורים גבוהים של חזרה לפשע ועלייה בפשיעה כנתונים קיימים? לא. היא הגדירה מחדש את הגבולות של כליאה ושיקום פושעים. היא הסתכלה מעבר לבתי סוהר, למשטרה, לצבא ולמשרדי ממשלה אחרים, וחוללה שינוי אסטרטגי וארגוני ששינה את התנאים הסביבתיים הללו ועיצב אותם מחדש.
ובכל הקשור לבידול ולעלות נמוכה, CRP לא עשתה שקלול תמורות. היא שברה אותו. היא יצרה קפיצה בערך לעבריינים קטנים, למשפחות ולחברה בעלות נמוכה לממשלה. בכך שלא השוותה את הביצועים שלה לאלה של אחרים ולא נקטה את השיטות הטובות ביותר הנהוגות בעולם, CRP עברה לאוקיינוס כחול מחוץ למה שענף בתי הסוהר הכיר אי פעם, וזכתה באמונם ובתמיכתם של כל החברים במשרדי הממשלה הרלוונטיים.
תרשים 1-1 מדגים את הדינמיקה הזאת באופן חזותי. הקו הרצוף מראה את גבול הפרודוקטיביות ששרטט מייקל פורטר, המגדיר את הגבולות הקיימים של ענף מסוים, שהוא הסכום הכולל של כל השיטות הטובות ביותר שלו.
העקומה מייצגת את הרמות הגבוהות ביותר של הערך והעלויות המתאימות שארגון מסוגל להשיג, בהינתן הטכנולוגיה והשיטות העסקיות הטובות ביותר הקיימות. וכך הגבול הוא הקצה שבו מתקיימת האסטרטגיה במרחב שוק קיים, או אוקיינוס אדום. בקצה זה, לכל השחקנים בתעשייה יש פריון עבודה שווה - היחס בין הערך לעלוּת. ולכן קיים יחס ישר בין השינויים בערך לקונה ובין השינויים בעלויות: יותר מהאחד פירושו בהכרח יותר מהאחר. ופירוש הדבר הוא שכדי שאסטרטגיה של תחרות בשוק או אסטרטגיה של אוקיינוס אדום תצליח, הארגון חייב לעשות שקלול תמורות בין ערך לעלות: הוא יכול להתבלט בערך שלו, מה שמכונה בידול (מצב 1), או עלות נמוכה (מצב 2). אבל הוא אינו יכול להתבלט בשניהם.
אם ההצעה של ארגון ממוצבת מתחת לגבול הפריון הקיים בענף שלו, ברור שהביצועים שלו יהיו נמוכים מאלה של המתחרים הממוצבים על הגבול הזה. ולכן, המיקוד האסטרטגי חייב להיות בשאלה כיצד להתחרות ולזכות במרחב השוק הקיים.
אבל ההיגיון האסטרטגי הזה איננו תקף כשאנחנו בוחנים את CRP . במונחים עסקיים, CRP לא התייחסה לגבולות הענף הקיימים כאל נתון קבוע ולא הימרה על גבול הפריון של השיטות הטובות ביותר הנהוגות בבתי סוהר קיימים. תחת זאת היא עשתה מעבר לאוקיינוס כחול ששבר את הטרייד אוף בין ערך לעלות.
היא סללה את הדרך לאסטרטגיה חדשה שפתחה גבול חדש של ערך־עלות באמצעות שינוי שלב בסוג וברמה של הערך המוצע. כך יוצרים מרחב שוק חדש. העקומה המקווקוות בתרשים 1-1 מציגה את הדינמיקה החלופית הזאת. כאן האסטרטגיה חותרת להשגת בידול ועלות נמוכה כאחד. בפתיחת גבול חדש של ערך־עלות המהווה קפיצה מעבר לעקומת הפריון )הפרודוקטיביות( הקיימת בענף, נוצר אוקיינוס כחול והתחרות בגבול הקיים הופכת לבלתי רלוונטית.
השגת מעבַר לאוקיינוס כחול נראית אולי כמעשה קסם, אולם היא איננה כזאת. למעשה ישנו תהליך שיטתי הנגיש לכולם, בין שאתם מעריכים את עצמכם כיצירתיים במיוחד ובין שלא. התהליך לא רק ממפה את הדרך מאוקיינוס אדום לאוקיינוס כחול.
הוא עושה זאת בדרך המחזקת את הביטחון של אנשים ומצרפת אותם לתהליך מתחילתו, כך שהם מבינים אותו ומרגישים שהם מושקעים בשינוי. ActiFry של קבוצת SEB , תזמורת הנוער הלאומית של עיראק ותוכנית השיקום של ממשלת מלזיה הם רק דוגמאות למעברים לאוקיינוס כחול שעשו ארגונים ברחבי הגלובוס שיישמו את התהליך הזה, במלואו או בחלקו.
המסע שלנו אל האוקיינוס הכחול
לא בִּן לילה הבנו את המעבר לאוקיינוס כחול ואת התהליך להשגתו. זוהי תוצאה של מסע מחקר שנמשך קרוב לשלושים שנה שעשינו יחד, לעיתים קרובות נגד כל הסיכויים. לפני שלושים שנה הבחנו בתופעה מדאיגה שתפסה את תשומת לבנו והעסיקה את מחשבותינו והעלתה אותנו על השביל הזה.
באמצע שנות השמונים התחממה התחרות הגלובלית במידה שלא נראתה בעבר, ולראשונה בהיסטוריה החברות האמריקאיות איבדו שליטה במהירות על ענף אחר ענף. מאופנועים ועד מכוניות, מציוד לכריית עפר ועד למכשירי צריכה אלקטרוניים, כולם הוכנעו על ידי מתחרים מסוג חדש - תאגידים יפניים.
באותם ימים עבדנו כחוקרים באוניברסיטת אן ארבור במישיגן, ולכן לא רק קראנו על זה, אלא היינו עדים לדברים במו עינינו. בירת המכוניות באמריקה, העיר השכנה דטרויט, ספגה מכה קשה. בשלוש החברות הגדולות - ג'נרל מוטורס, פורד וקרייזלר - אלפי עובדים פוטרו. עסקים נסגרו. אנשים היו מבוהלים.
במישיגן היו אף שהתחילו לחבל במכוניות יפניות ברחובות מתוך פחד ודאגה מפני ההסתערות של המתחרים החדשים והחזקים הללו. הדבר התברר לנו בצורה חדה כשנסענו בדטרויט. הרחובות נראו כמו רחובותיה של עיר רפאים, והפכו לאט לאט לעיי חורבות. שנינו היינו חסרי פרוטה באותם ימים, ונהגנו במכוניות ישנות וחבוטות. גם העיר נראתה חבוטה - ברוחה ובכלכלתה.
כלכלת העולם המפותח עברה למעשה לשלב חדש שהציב אתגר חדש. היא עברה ממצב של ביקוש שעלה על ההיצע בעקבות מלחמת העולם השנייה, למשחק קשה בהרבה שבו ההיצע עלה על הביקוש, והתחרות חזקה מאי פעם. החברות האמריקאיות היו ככל הנראה הראשונות שהרגישו בלחץ של האתגר המתהווה הזה, אבל היה ברור לנו שזה רק עניין של זמן עד שהחברות ברחבי העולם המפותח ייאלצו גם הן להתמודד איתו - כולל החברות היפניות. אם לא יתכוננו, גם הן ייפלו כמו העיר החזקה לשעבר, דטרויט.
עם פרספקטיבה זו, ומיואשים ממה שראינו, ביקשנו להבין לא איך להתמודד עם המציאות החדשה הזאת או להאט אותה, אלא מה צריך לעשות כדי לשגשג, ולא רק לשרוד, בזמן שהתחרות מתחממת בכל רחבי העולם. ככל שהתחזקו הבהירות והמיקוד שלנו, עלו שאלות המחקר שלנו. באופן מיוחד, איך חברה יכולה לפרוץ מהאוקיינוס האדום של תחרות עקובה מדם וליצור צמיחה חזקה ורווחית? מה נדרש כדי לגבור על הטובים ביותר, ליצור מרחב שוק חדש ולהפוך את התחרות לבלתי רלוונטית?
התוצאות הראשונות של המחקר שלנו היו סדרת מאמרים על אסטרטגיה וניהול שהתפרסמו בכתב העת הרווארד ביזנס ריוויו ובכתבי עת אקדמיים. 10 הם הגיעו לשיאם בספרנו הראשון אסטרטגיית האוקיינוס הכחול* שיצא לאור ב־ 2005 ובמהדורה חדשה ומורחבת ב־ 2015 . אסטרטגיית האוקיינוס הכחול תורגם ל־ 44 שפות והפך לרב־מכר בחמש יבשות. שנים ארוכות של התמקדות, מאבק והתמדה עקשניים הם הסיפור האמיתי מאחורי רב המכר העולמי שצץ לכאורה "בִּן לילה".
על קצה המזלג, אסטרטגיית האוקיינוס הכחול ביטא הסתכלות על היקום של השווקים כמורכב משני סוגים של אוקיינוסים - אוקיינוסים אדומים ואוקיינוסים כחולים. אוקיינוסים אדומים הם כל הענפים הקיימים כיום שרוב הארגונים נלחמים עליהם. אוקיינוסים כחולים הם כל הענפים שטרם נוצרו, והרווחים והצמיחה מגיעים יותר ויותר מהם. על סמך המחקר שלנו של 150 מהלכים אסטרטגיים, שבחנו יותר ממאה שנים ושלושים ענפים, הספר פרש את ההבדלים המושגיים ודפוסי הפעולה שמבחינים בין מהלכים של תחרות בשוק - מה שאנחנו מכנים אסטרטגיית אוקיינוס אדום - לבין מהלכים ליצירת שווקים - שאנחנו מכנים אסטרטגיית אוקיינוס כחול.
הספר סיפק כלים אנליטיים ליצירת אוקיינוסים כחולים והדגיש מדוע אסטרטגיית אוקיינוס אדום היא תיאוריה של שוק תחרותי ואילו אסטרטגיה של אוקיינוס כחול היא תיאוריה של יצירת שוק שהופכת את התחרות לבלתי רלוונטית. מהר מאוד נכנסו המושגים אוקיינוסים אדומים, אוקיינוסים כחולים ואסטרטגיית האוקיינוס הכחול לאוצר המילים בשפה המקצועית העסקית.
במהירות שלא צפינו נוצר גל גדול של התעניינות. יחידים, ממשלות, חברות וארגונים ללא מטרות רווח ברחבי העולם התחילו להתבונן בעולמם דרך העדשות של אוקיינוסים אדומים וכחולים.
ארגונים מבוססים הבינו שהם נמצאים באוקיינוסים אדומים, וקראו לצאת מהם ולפעול ליצירת אוקיינוסים כחולים. יזמים טענו בזכות הצורך לחפש הזדמנויות לאוקיינוסים כחולים ולהימנע לגמרי מאוקיינוסים אדומים. מוקד העניין והדיון עבר לרמה חדשה לגמרי: מ"מהי אסטרטגיית אוקיינוס כחול?" ל"איך ניישם את התיאוריה והכלים שלה כדי לעבור מאוקיינוס אדום לאוקיינוס כחול?"
יזמים וחברות סטארט־אפ חיפשו מהלכים מעשיים ותהליכים שיטתיים שיוכלו לפעול לפיהם כדי ליצור ולתפוס אוקיינוסים כחולים תוך נטילת סיכון מינימלי. חברות מבוססות שהיו תקועות באוקיינוסים אדומים ביקשו להבין כיצד לעבור למים פתוחים. דרך החשיבה שלהן פעלה כך: התרבות שלנו בירוקרטית ומתנגדת לשינויים.
איפה נוכל להתחיל את התהליך הזה? וכיצד נגרום לאנשים להסכים לרעיון ולהשתתף בתהליך, כשהדבר היחיד שהם מכירים וחשים איתו בנוח הוא כיצד להתחרות במסגרת הכללים הקיימים בענף? ניסיון העבר לימד את החברות שגם אם הרעיונות ומאמצי השינוי שלהן יצירתיים ביותר, לא יתחולל כל שינוי אלא אם כן יטפלו במרכיב האנושי. כדי להבטיח מעבר מוצלח, הן רצו לדעת כיצד לזכות באמון ובשיתוף הפעולה של אנשיהן, למרות המשוכות הארגוניות שעליהן להתמודד איתן.
כדי לענות על האתגר המחקרי הזה, יצאנו לבחון את האנשים שיישמו את התיאוריה והמתודולוגיה שלנו בארגונים שלהם כדי ליצור ולתפוס אוקיינוסים כחולים. ביניהם יחידים וארגונים כמו פול מקאלינדין ותזמורת הנוער הלאומית של עיראק, כריסטיאן גרוב ואנשי צוותו בקבוצת SEB ופסגת NBOS של ממשלת מלזיה, שיצרו ויישמו יותר מ־ 100 פרויקטים לאומיים של אוקיינוסים כחולים מאז החל יישומה של התיאוריה ב־ 11.2009 ניתחנו את דפוסי ההצלחות והכישלונות שלהם והפקנו לקחים מניסיונם כדי להבין מה עובד, מה לא עובד וכיצד להימנע ממלכודות אפשריות.
רבים מהיחידים ומהארגונים הללו פנו אלינו או לחברים ברשת האוקיינוס הכחול שלנו לקבלת הדרכה. הם רצו לדעת כיצד והיכן להתחיל את המסע, איך ליישם את הכלים להזדמנויות חדשות, איך לבחון יוזמה משמעותית לאוקיינוס כחול ואיך לכנס יחד את הצוות המתאים כדי שכל זה יקרה. הם גם רצו לדעת איך לבנות את האמון ואת הביטחון של האנשים בתהליך, מפני שרק בעזרתם יוכלו ליצור את הרצון והמחויבות הדרושים כדי להביא לשינוי הנדרש. כפי שתראו בהמשך, אחד מהם הוא קימברלי קלארק ברזיל ) KCB (, חברה למוצרי צריכה ששחתה החוצה מהאוקיינוס האדום העקוב מדם של תעשיית נייר הטואלט בברזיל, שוק של תחרות עזה ששוויו יותר מ־ 1.5 מיליארד דולר, ויצרה אמת מידה חדשה בענף עם האוקיינוס הכחול של פורמט ה"קומפקטו" שלה.
אחרים יישמו את התיאוריה והמתודולוגיה שלנו לאוקיינוס כחול בכוחות עצמם. שמענו עליהם מפה לאוזן, בהתכתבות או שקראנו בעיתונים על הניסיון שלהם, ופנינו אליהם. רשת המלונות CitizenM , המפעילה מלונות יוקרה במחירים שווים לכל כיס, היא אחת מהם. כיום היא מנהלת מהלך התרחבות גלובלית מבסיס האם שלה באמסטרדם ומדורגת בין המקומות הגבוהים ביותר בשביעות רצון הלקוחות בתחום האירוח, ובמקביל מצליחה לשמור על העלויות הנמוכות ביותר.
HealthMedia היא דוגמה נוספת - חברה שנקלעה לקשיים ב־ 2006 , עם מכירות של 6 מיליון דולר בלבד - שתחת מנהיגותו של טד דקו הרחיבה את השוק עם הקונספט החדש של קואוצ'ינג דיגיטלי בתחום הבריאות ובתוך שנתיים בלבד נמכרה לג'ונסון אנד ג'ונסון ב־ 185 מיליון דולר. וישנה Wawa , הרשת האמריקאית של חנויות נוחות/מזון/דלק, החברה הפרטית ה־ 36 בגודלה באמריקה, שהשיגה צמיחה מדהימה תחת המנכ"ל לשעבר וסגן היו"ר כיום הווארד שטוקל באמצעות שימוש בכלים וברעיונות של גישת האוקיינוס הכחול. בפעילות שלה בנוסח האוקיינוס הכחול, Wawa ממשיכה לצמוח בהנהגתו של המנכ"ל הנוכחי שלה כריס גייסנס.
בסך הכול, הניתוח שלנו כולל מקרים מעסקים שפונים ללקוחות (B2C) ומעסקים שפונים לעסקים ((B2B) וכן מהציבור הרחב וממגזרים שלא למטרות רווח. באמצעות היישומים הללו בשטח ומחקרי המעקב שלנו, למדנו להכיר לא רק את הגורמים המקובלים המובילים למעבר מוצלח לאוקיינוס כחול אלא גם את המכשולים והמלכודות המפריעים למעבר.
כדי להעריך את תוקפם של הממצאים שלנו ואת יכולת היישום הכללית שלהם בהיקף גדול יותר, ניתחנו והשווינו גם את הדפוסים שמאחורי המהלכים האסטרטגיים של ארגונים אחרים שעשו את המעבר מאוקיינוס אדום לכחול, על סמך התהליכים שהם עברו. המטרה היתה להמשיך ולהרחיב ולהעמיק את הבנתנו בשאלה כיצד להימלט מתחרות קשה וליצור שווקים חדשים. אם נחקור את הארגונים שעשו את המעבר באמצעות שימוש בכלים וברעיונות שלנו ואת אלה שפעלו בלעדיהם, נקבל תמונה שלמה יותר של הדפוס והתהליך הדינמי של יצירת שוק.
וכך, לאחר יותר מעשור של מחקר וניתוח חדשים, הגענו להבנה עמוקה יותר של מה נדרש כדי להצליח בתהליך המעבר לאוקיינוס כחול. הדבר מצטמצם לשלושה מרכיבים עיקריים. [...]
