כשהצטרפתי לטויוטה, אחרי 18 שנה בתעשיית הרכב האמריקנית, לא ידעתי לְמה בדיוק לצפות; אבל היו לי תקוות. ידעתי שאינני חש בנוח בגלל הכיוון שבו בחרה תעשיית הרכב האמריקנית, והיתה לי הרגשה שטויוטה תהיה שונה. אולם עד מהרה שמתי לב להבדל יסודי בין טויוטה למעסיקי הקודמים. ב- NUMMI
(New United Motor Manufacturing) , מפעל משותף לטויוטה/ג׳נרל מוטורס בפרימונט, קליפורניה, הייתי עד להפיכתו של כוח עבודה מן הגרועים ביותר במערכת של ג׳נרל מוטורס לאחד מן הטובים ביותר במתקן תעשייתי כלשהו בארצות־הברית. ההבדל היה דרכה של טויוטה. בספר הנוכחי מסביר ד״ר לייקר את מערכות הניהול, החשיבה והפילוסופיה המשמשות בסיס להצלחה של טויוטה, ומספק לקורא תובנות רבות ערך הניתנות ליישום בכל עסק או מצב. יש אמנם ספרים רבים המספקים תובנות בנוגע לכלים ולשיטות הנהוגים במערכת הייצור של טויוטה (TPS) אבל ספרו של פרופ׳ לייקר מסביר בצורה יחידה במינה את העקרונות הרחבים יותר הפועלים בתרבות של טויוטה.
דרכה של טויוטה אינה דרכה של יפן או הדרך האמריקנית או אפילו דרך הניהול של גארי קונוויס. זוהי הדרך הבסיסית שבה משקיפה טויוטה על עולמה ולפיה היא עושה עסקים. דרכה של טויוטה, ויחד איתה TPS , היא ה- DNA של טויוטה. ה- DNA הזה נולד עם מייסדי החברה שלנו, והוא ממשיך להתפתח ולהיות מטופח בקרב מנהלינו הנוכחיים והעתידיים.
את דרכה של טויוטה ניתן לסכם בקצרה באמצעות שני עמודי התווך התומכים בה: ״שיפור מתמיד״ ו״כבוד לאנשים״. שיפור מתמיד, הנקרא בדרך כלל Kaizen , מגדיר את גישתה הבסיסית של טויוטה לעשיית עסקים: קִראו תיגר על כל דבר. ערכו האמיתי של שיפור מתמיד, החשוב יותר מהשיפור בפועל שכל האנשים תורמים, הוא ביצירת אווירה של למידה מתמדת וסביבה שלא רק משלימה עם שינויים, אלא מאמצת אותם בפועל. סביבה כזאת יכולה להיווצר רק במקום שבו רוחשים כבוד לאנשים, וזה עמוד התווך השני של דרכה של טויוטה. החברה מפגינה את הכבוד הזה בכך שהיא מעניקה ביטחון במקום העבודה ושואפת לשתף את אנשי הצוותים להשתתף בצורה פעילה בשיפור התפקידים שלהם. כמנהלים, אנו חייבים לקבל עלינו אחריות לפיתוח אמון הדדי והבנה בין כל אנשי הצוותים ולקיומם. אני סבור שאין להנהלה תפקיד חיוני יותר מלהניע ולשתף אנשים רבים לעבוד יחד למען מטרה משותפת. הגדרת המטרה הזאת והסברתה, צעידה במסלול משותף להגשמתה, הנעת אנשים לצאת איתכם לדרך משותפת וסיוע לסלק מכשולים העומדים בדרכם – כל אלה הם טעם קיומה של ההנהלה. עלינו לעורר את מוחותיהם של האנשים לתמוך בארגון ולתרום לו את רעיונותיהם. מניסיוני, דרכה של טויוטה היא השיטה הטובה ביותר להגשמת התפקיד הזה.
עם זה, על הקוראים להבין שכל ארגון חייב לפתח דרך משלו לעשיית עסקים. דרכה של טויוטה היא התוצר המיוחד של האנשים שהקימו את החברה ושל ההיסטוריה הייחודית שלה. טויוטה היא אחת החברות המצליחות ביותר בעולם. אני מקווה שהספר הזה יאפשר לכם להבין בזכות מה נעשתה טויוטה חברה מצליחה, וייתן לכם כמה רעיונות מעשיים שתוכלו להשתמש בהם כדי לפתח גישה משלכם לעסקים.
גארי קונוויס , מנהל טויוטה
ונשיא Toyota Motor Manufacturing , קנטאקי
מבוא
ב- 1982 , כשהגעתי לראשונה לאוניברסיטת מישיגן באן ארבור כפרופסור־עוזר, תעשיית הרכב היתה שרויה באנדרלמוסיה רצינית, בעיצומו של מיתון לאומי. המצב נראה חמור. חברת פורד עמדה על סף פשיטת רגל. שלוש הגדולות הפסידו נתחי שוק במהירות.
באותם ימים התנהלו ויכוחים רבים מה היתה הסיבה העיקרית למצב הזה. הדעה המקובלת בקרב מנהלי יצרניות המכוניות בדטרויט היתה שהסיבה היא ״הפלישה היפנית״. יפן בע״מ התאגדה עם התעשייה והממשלה כשהן רוקמות מזימה להקים מחסומי סחר כדי למנוע מכירת מכוניות אמריקניות ביפן, וכדי להוריד בצורה מלאכותית את מחירי המכוניות היפניות בארצות־הברית. מובן מאליו שבעיני החברות האמריקניות, כל עוד הסיבה העיקרית היתה שיטות עסקיות בלתי הוגנות, לא היה צורך רציני לשנות את הדרך שבה הן מייצרות את המכוניות שלהן. במקום זאת, ערוצים פוליטיים יתקנו את המעוות.
נתמזל מזלי ובאותה התקופה הזמינו אותי דייוויד קול ורוברט קול (שני פרופסורים מאוניברסיטת מישיגן שניהלו את המחקר על תנועת האיכות היפנית), להשתתף במחקר על תעשיית המכוניות האמריקנית-יפנית. מחקר זה נועד לסייע לחברות אמריקניות ללמוד מיצרני המכוניות היפנים. המיזם שלי התמקד בשאלה כיצד עובדים יצרני המכוניות עם הספקים שלהם על פיתוח מוצר חדש בארצות־הברית וביפן. המחקרים הרבים שהרכיבו את המחקר הכולל בתעשיות הרכב של אמריקה ויפן הקיפו היבטים רבים של התעשייה, וכל המחקרים גם יחד הצביעו על מסקנה אחת ויחידה: ללא קשר למתרחש בממשלת יפן, ערכו של היֶן או משתנים מקרו־כלכליים אחרים, יצרני המכוניות היפנים הצטיינו בתכנון הנדסי ובבניית מכוניות. הם לא היו בהכרח אשפים פיננסיים או אשפי שיווק. הם לא הובילו בטכנולוגיות ייצור מתקדמות, לפחות לא בתחום האוטומציה המורכבת. הם ״תכננו באיכות״ והטמיעו איכות בכל שלב של התהליך, והם עשו זאת בשעות עבודה מעטות להפליא. לא זו בלבד שיצרני המכוניות היפנים היו טובים, אלא שהספּקים העיקריים שלהם היו מן המעלה הראשונה בתכנון הנדסי ובאיכות. והם שיתפו פעולה כצוות.
אבל גם בשלבים מוקדמים אלה של היכרותי עם תעשיית הרכב ביפן, היו סימנים שלושת יצרני המכוניות נראה אמנם דומה, והספּקים המעולים היו כולם חלק בלתי נפרד מתהליך הפיתוח של המוצר, אבל בין טויוטה ובין הספקים שלה היתה מין תחושת שותפות, בעוצמה שלא ראינו כמותה בקיירֶטסו של מזדה וניסאן.
כעבור זמן, ב- 1991 , קיבלנו – ג׳ון קמפבל ואני – מענק לארגון תוכנית הלימודים של ״ניהול טכנולוגיה ביפן״ באוניברסיטת מישיגן, אן ארבור, שאני עדיין עומד בראשה. מטרות התוכנית הן ללמוד מהן השיטות שסייעו לחברות היפניות הטובות ביותר להתעצם מבחינה גלובלית, ללמד את הסטודנטים ואת התעשייה מה שלמדנו אנו, ולעודד סטודנטים בעלי נטיות טכניות ללמוד את השפה ואת התרבות היפנית באמצעות קורסים והתמחות ביפן. תוכנית מחקר זו אפשרה לי להמשיך במחקרי על תעשיית הרכב היפנית. העדפתי להתמקד ביסודיות בטויוטה, ובעיקר בתהליך פיתוח המוצרים שלה וב- TPS – ״מערכת הייצור של טויוטה״. המענק של ממשלת ארצות־הברית התמקד בשיטות הקניית למידה, ולכן התחלתי ללמוד את מאמצי טויוטה להקנות את דרכי הפעולה שלה לחברות-הבנות שלה בארצות־הברית, ואת מאמצי החברות האמריקניות ללמוד מטויוטה.
בתחילת שנות התשעים התעוררו שלוש יצרניות הרכב האמריקניות הגדולות למציאות של האיכות היפנית, והגיעו למסקנה שטויוטה היא החברה שאותה יש לנצח. כולן עסקו במרץ בלימוד טויוטה ויצרו לעצמן גרסאות משלהן למערכות שלה. נקודת ההתייחסות (benchmark) שלהן היתה מערכות הייצור של טויוטה, מערכות פיתוח המוצרים שלה וניהול מערכות־היחסים עם הספקים שלה. ההתעניינות הרבה במערכות של טויוטה העניקה לי הזדמנות ללַמד את מערכת הייצור ואת תהליך פיתוח המוצרים בטויוטה, ולעסוק בייעוץ מעשי כיצד ליישם את המערכות האלה. היו לי הזדמנויות לעבוד באמריקה, בבריטניה ובמקסיקו בתעשיות ובהן יצרני רכב, ייצור צבעים, הרכבת מוטות של דלק גרעיני, בניית אוניות, תיקוני אוניות, משרד לייעוץ הנדסי מקצועי וציוד לטיפול במדשאות. לימדתי נציגים של יותר מאלף חברות ברחבי העולם כיצד לחולל שינויים ולהפוך את החברות שלהם לרזות יותר, והשתתפותי בתהליך השינויים שנועד ל״הרזות״ חברות הקנתה לי הבנה עמוקה יותר במה כרוכים שינוי תרבותי ולימוד מטויוטה.
המחקרים שלי על חברות אמריקניות שפעלו ליישום גרסאות שונות של מערכת הייצור של טויוטה הביאו אותי לערוך ספר ושמו Becoming Lean: Inside Stories of US Manufacturers (Liker, 1997) . הספר זכה בפרס שינגו ב- 1998 (לכבודו של שיגיאו שינגו, שסייע ליצור את מערכת הייצור של טויוטה). גם מאמרים – שבהם הייתי מחבר־שותף – על מערכת הייצור של טויוטה ועל ניהול הספקים שהתפרסמו ב- Sloan Management Review וב- Harvard Business Review זכו בפרסי שינגו. אבל רק כשהוזמנתי לכתוב את דרכה של טויוטה היתה לי הזדמנות לרכז בכרך אחד עסרים שנות התבוננות בטויוטה ובחברות שלמדו ממנה.
ייתכן שקריאת הספר הזה תיצור אצלכם רושם שאני חסיד גדול של טויוטה. כפרופסור וכאיש מדעי החברה אני משתדל להיות אוביקטיבי, אבל אני מודה שאני אוהד של דרכה של טויוטה. אני חושב שחברה זו העלתה את השיפור המתמיד ואת מעורבות העובדים לרמה מיוחדת במינה, ויצרה את אחת הדוגמאות המעטות של ארגון לומד אמיתי בהיסטוריה האנושית – הישג לא מבוטל.
חלק ניכר מהמחקר לספר הזה מקורו בעשרים שנות ביקורים ביפן ובראיונות במפעלי טויוטה שם ובארצות־הברית. כשנתבקשתי לכתוב את הספר הזה, ביקשתי מיד את תמיכתה של טויוטה באמצעות ראיונות נוספים שיתמקדו בעיקר בדרכה של טויוטה. באדיבותם, הם הסכימו. התברר שהם התחילו זה לא כבר בגרסה פנימית משלהם לדרכה של טויוטה, כדי לשמור על חוסנו של ה-״ DNA של טויוטה״ גם כשהם הופכים לחברה גלובלית ומפקידים בידי צוותים בינלאומיים את ניהול החברות-הבנות. מיזם זה טופח על ידי פוג׳יוֹ צ׳וֹ, נשיא חברת טויוטה, שלמד את דרכה של טויוטה מאחד מממציאיה – טאיצ׳י אוֹנוֹ, והוא הסכים לריאיון אישי נדיר. שאלתי אותו מה המיוחד בהצלחה המרשימה של טויוטה. התשובה שלו היתה פשוטה למדי:
״המפתח להצלחת דרכה של טויוטה ומה שמבדיל את טויוטה מהחברות האחרות אינו אף אחד מהמרכיבים הנפרדים… אבל מה שחשוב הוא שכל המרכיבים יפעלו יחד כמערכת. יש להפעיל אותם בכל יום בצורה עקבית ביותר – לא בשליפות.״
במשך שנה הצלחתי לראיין יותר מ- 40 מנהלים של טויוטה מאגפי הייצור, המכירות, פיתוח המוצרים, הלוגיסטיקה, שירות החלקים והנדסת הייצור. אספתי יותר מ- 120 שעות ראיונות, שכולם תומללו. בראיונות אלה נכללו כמה מנהלים לשעבר בטויוטה שעזבו את החברה כדי ליישם מה שלמדו בחברות אמריקניות ומספר ספקים של טויוטה. ביקרתי במפעלים רבים של החברה, במפעלים של ספקים, במשרדי המכירות של החברה, במרכז הפצת החלקים, במרכז העברה ישירה של חלקים, בשטח הניסויים באריזונה וב״מרכז הטכני של טויוטה״.
חשבתי כיצד הייתי רוצה להשפיע על קוראי דרכה של טויוטה. ראשית, היתה לי הזדמנות מיוחדת לחדור לתוך תרבותה של חברה ייחודית שביצועיה מעולים, ואני מבקש לשתף את הקוראים בתובנות שלי. שנית, טויוטה היא מודל לחברות רבות אחרות ברחבי העולם, ולכן רציתי להציע נקודת מבט שונה בנוגע להצלחתה הרבה של טויוטה. התובנה היסודית שקיבלתי ממחקרי בטויוטה היא שהצלחתה נובעת מאיזון בין תפקידם של אנשים הפועלים בתרבות ארגונית, המצפה להשתפרותם המתמדת ומעריכה אותה, ובין מערכת טכנית הממוקדת ב״תזרים״ בעל ערך מוסף גבוה. וזה מוביל אותי ליעד השלישי שלי, והמאתגר ביותר: לסייע לחברות אחרות ללמוד מטויוטה ומעצמן כדי שיוכלו לשפר בהתמדה את מה שהן עושות.
על מנת להבין את מורכבותן של דרכה של טויוטה ושל מערכת הייצור של טויוטה (TPS), חילקתי את הספר לשלושה חלקים. החלק הראשון מציג לפניכם את ההצלחה העכשווית של טויוטה ואת תולדותיה. הוא מתאר כיצד התפתח ה- TPS כנוסחה חדשה של ייצור המשנה את העסקים בכל ענפי התעשייה. על מנת להציג את דרכה של טויוטה בפעולה, יוכלו הקוראים לראות כיצד יושמה השיטה בפיתוחם של דגמי ה״לקסוס״ וה״פְּריוּס״. בחלק השני אני עוסק ב 14- העקרונות של דרכה של טויוטה שזיהיתי במחקר שלי. עקרונות מרכזיים אלה מכתיבים את הטכניקות ואת הכלים של TPS ואת הניהול של החברה בדרך כלל. 14 העקרונות מחולקים לארבע סעיפים:
פילוסופיה ארוכת־טווח. טויוטה מתייחסת ברצינות לחשיבה ארוכת־טווח. המוקד של החברה, החל בצמרת הבכירה ביותר, הוא בהוספת ערך ללקוחות ולחברה האנושית. תפישה זו יוצרת גישה ארוכת־טווח לבניית ארגון לומד שיוכל להסתגל לשינויים בסביבה ולהחזיק מעמד כארגון יצרני. ללא יסוד זה, לא היתה אפשרית אף לא אחת מההשקעות שמשקיעה טויוטה בשיפור מתמיד ובלמידה.
התהליך הנכון יביא לתוצאות הנכונות. טויוטה היא חברה מוּכוונת־תהליך. הם למדו מניסיונם אילו תהליכים מצליחים, החל בתזרים האידיאלי של ״זרימה שוטפת״ (לפרטים, ראו פרק 8). זרימה היא המפתח להשגת האיכות הטובה ביותר בעלות הנמוכה ביותר, בבטיחות ובמורל גבוהים. בטויוטה, התהליך הזה מתמקד בהבניית ה- DNA של החברה, והמנהלים משוכנעים בכל לבם שהשימוש בתהליך הנכון יוביל לתוצאות הרצויות להם.
הוסיפו ערך לארגון על ידי פיתוח האנשים והשותפים שלכם. דרכה של טויוטה כוללת מערכת כלים שנועדו לתמוך בשיפור מתמיד של האנשים ובפיתוחם המתמיד. ״זרימה שוטפת״, למשל, היא תהליך תובעני מאוד המעלה מיד בעיות הדורשות פתרון מהיר – או שהייצור ייפסק. גישה זו מתאימה היטב ליעדי פיתוח העובדים של טויוטה, מפני שהיא מעניקה לאנשים תחושת דחיפות הדרושה להתמודדות עם בעיות עסקיות. הנהלת טויוטה סבורה שהיא בונה אנשים, לא רק מכוניות.
פתרון רצוף של שורש הבעיות מדרבן את הלמידה של הארגון. הרמה הגבוהה ביותר של דרכה של טויוטה היא הלמידה של הארגון. זיהוי שורשי הבעיות ומניעת הישנותן הם המוקד של מערכת הלמידה המתמדת של טויוטה. ניתוח נמרץ, הרהור ופרסום הלקחים שהופקו תופסים מקום מרכזי בשיפור, כשם שתופסת הדיסציפלינה שנועדה לקבוע את התקן של השיטות הטובות ביותר.
החלק השלישי של הספר דן בשאלה כיצד יכולים ארגונים שונים ליישם את דרכה של טויוטה ואילו פעולות הם יכולים לנקוט כדי להפוך לארגון רזה ולומד. פרק אחד מתמקד במיוחד ביישום עקרונות דרכה של טויוטה בארגוני שירות שאינם מייצרים מוצרים.
הבנת הצלחתן של טויוטה ושל מערכות שיפור האיכות שלה אין פירושה שאתם יכולים לשנות באופן אוטומטי את פניה של חברה בעלת תרבות שונה ותנאים שונים. טויוטה יכולה להעניק השראה, להמחיש את חשיבותה של יציבות בניהול ובערכים המרחיקים מעבר לרווחים בטווח הקצר, ולהראות כיצד יכול צירוף נכון של פילוסופיה, תהליך, אנשים ופתרון בעיות ליצור מפעל לומד. אני משוכנע שכל החברות היצרניות וחברות השירותים שרוצות להצליח בטווח הארוך חייבות להפוך לארגונים לומדים. טויוטה היא אחד המודלים הטובים ביותר בעולם. אמנם כל חברה צריכה למצוא דרך משלה וללמוד בעצמה, אבל הבנת דרכה של טויוטה יכולה להיות צעד ענקי אחד במסע הזה.
ד״ר ג׳פרי ק׳ לייקר ,
האוניברסיטה של מישיגן, אן ארבור